Információk, érdekességek

Válságban a harmincasok: mi okozza a munkahelyi krízist?

2019. november 05.

A kiégés, a munkahelyi krízis már nem a negyvenes-ötvenes korosztályt veszélyezteti, hanem egyre inkább a 30-as munkavállalóknál jelentkezik, éppen akkor, amikor minden adott lenne ahhoz, hogy élvezhessék eddigi befektetéseik gyümölcsét. Vajon mi okozhatja a krízis előretolódását? És mindenekelőtt, hogyan előzhetjük meg?  

Mi jut az eszünkbe, ha azt mondom, képzeljük magunk elé az ideális, maximális teljesítőképességű kollégát, a vállalat kulcsmunkatársát? Valószínűleg többségünknek egy jól szituált, ereje teljében lévő harmincas képe villan be, aki jól terhelhető, képes ellátni nagyobb felelősséggel járó feladatokat is, s jellemzően valamilyen középvezetői pozíciót tölt be a cégnél.

Elviekben mindez igaz is. Ezen kulcsembereknek minden szükséges "kellék" a rendelkezésükre áll: számos munkatapasztalattal a hátuk mögött már rendelkeznek a felelősségteljesebb munkakörök ellátásához szükséges képességekkel és készségekkel, kiterjedt kapcsolati hálóval dicsekedhetnek, pontosan tudják, hogy mit várhatnak és mit várnak a munkáltatójuktól, s hogyan teremthetik meg a munkahely és magánélet közötti kényes egyensúlyt.

És mégsem. A brit Relate tanácsadó cég kutatási összefoglalója szerint a "jól szituált" harmincasok, életük legboldogtalanabb szakaszaként élik meg a jelenlegi élethelyzetüket, amelyet több forrásból eredő feszültségek és megromlott munkahelyi, valamint családi kapcsolatok jellemeznek. Sőt! Lelki válságról és a munkahelyükkel való kapcsolatuk lazulásáról számoltak be. A krízist az emberek többé már nem a negyvenes-ötvenes éveik közepén, a nyugdíj közeledtével tapasztalják meg. Sokkal inkább életük delén, amikor pedig minden adott lenne, hogy élvezhessék eddigi befektetéseik gyümölcsét: vajon miért? Mi okozhatja a krízis előretolódását? És mindenek előtt: hogyan előzhetjük meg a krízist?

Ezek már csak azért is fontos kérdések, mivel mindannyian tudjuk, milyen következményei lehetnek ennek az állapotnak, ha nem sikerül a középvezetőinket a krízisből kisegíteni vagy a krízis kialakulását megelőzni:

• a munkatárs teljesítménye érzékelhetően romlani kezd, ami csak tovább növeli a lelki problémákat, és az önbizalma csökken,
• a munkatárs elkedvetlenedik, egyre kevésbé érzi magát a vállalat megbecsült tagjának, s ebben a feszültségben gyakran keveredik konfliktusba kollégáival.
• végső esetben pedig a vállalattól való elidegenedése olyan mértékű lehet, hogy az a munkatárs, akitől a legtöbbet reméltünk, akinek képzésébe és fejlesztésébe százezreket fektettünk,
• inkább elhagyja a céget, munkahelyet vált, mielőtt még kiaknázhatná képességei és tudása legjavát, vagy egy másik esetben
• a teljesítménye romlik olyan mértékben, hogy a cég kényszerül megválni tőle.

Akárhogy is nézzük, egyik sem kedvező kimenetel. Egyik esetben sem sikerül ugyanis egy egyébként tehetséges munkatársat megtartani: az előző esetben a munkatárs ún. pszichoszociális állapota, míg a másodikban az elköteleződés csökkenése a számunkra is nyilvánvaló, közvetlen kiváltó oka a megbecsült középvezető elvesztésének. Mit tehet ilyenkor egy jó HR-es vagy egy vezető, ha ezeket a tüneteket látja valamelyik tehetséges kollégáján? Természetesen, megpróbálja megszüntetni őket. Ilyenkor "vetik be" a stresszmenedzsment, autogén tréning, masszázs, életvezetési coaching és hasonló eszközöket. Amelyek kiválóan alkalmasak is a tüneti kezelésre. Csakhogy, ahogy a brit kutatás is utalt rá, a probléma nem egyedi, nem csak egy-egy munkatársat érint, sokkal inkább jellemző a munkatársak egy nagyobb csoportjaira, újabb és újabb munkatársnál felbukkanva.

Ilyen esetekben pedig sokkal költséghatékonyabb a probléma kiváltó okot megkeresni, és megelőzni az újbóli kialakulásukat, hogy visszakapjuk tehetséges munkatársunkat, nem? A gond csak ott van, hogy mi kívülről csupán ennek a két tünetnek (elköteleződés csökkenése, pszichológiai jóllét romlása) az együttes megjelenését tapasztaljuk, de nem tudjuk, milyen tényező vagy folyamat van a háttérben, amely beindította az eseményeket: esetleg a munka iránti elkötelezettségük, munkaszenvedélyük miatt érzékenyebben érinti őket egy-egy nehezebb, feszültséggel teli időszak, ami aztán a kiégésükhöz vezet? Vagy pont fordítva? A munkahelyi feszültségek miatt fordulnak el a szervezettől, s keresik inkább a cégen kívül a boldogulásukat? Nem tudjuk. Csak a folyamat végét: elveszítjük a legfontosabb munkatársainkat.

Ha nem tudjuk a választ, a legegyszerűbb talán, ha megkérdezzük magukat az érintetteket!

1. Tudjuk meg, hogy valóban van-e probléma az egyes középvezetőknél!:

• milyennek látják a szervezethez és a munkájukhoz való viszonyukat? Mi az a teljesítmény és viselkedés, ami szerintük alapesetben elvárható tőlük?
• hogy érzik magukat a munkahelyükön?
• mennyire elégedettek a jelenlegi teljesítményükkel az előző időszakokhoz képest?

Ha ezekre a kérdésekre kedvezőtlen válaszokat kapunk, akkor érdemes továbbvizsgálódni. Ilyen esetekben

2. Mérjük fel, hogy a középvezetők mekkora és mely részét érinti a probléma!

• csak a pillanatnyi helyzetnek köszönhető ez az állapot, vagy tartósan fennáll a probléma?
• elszigetelt, egy-egy vezetőnél jelentkező jelenségről van szó, vagy szélesebb kört érint a probléma?

Ha hosszabb ideje észleljük az elköteleződés és a munkahelyi jól-lét csökkenését, és több munkatársnál is tapasztaljuk, akkor gyaníthatjuk, hogy a tünetek kezelése és az egyéni megoldások valószínűleg nem fognak tartós eredményt hozni, néhány munkahelyi körülmény is megnehezítheti a munkatársak megtartását és a jól-létük megőrzését. Ez esetben a legjobb tanács, amit adhat valaki az, hogy:

3. Derítsük ki, melyek azok a tényezők és folyamatok, amelyek az elköteleződés csökkenésének és a jól-lét romlásának forrásai a vállalatnál!

De az "alkalmi" felmérések mellett vannak olyan esetek és munkaterületek, amelyek fokozottabban ki vannak téve az elköteleződés és a munkahelyi jóllét csökkenésének, veszélyének. Gyakrabban fordul elő az elköteleződés és a jól-lét csökkenése azoknál a szervezeteknél, ahol például:

• ügyfélszolgálat működik (vagy rövid időn belül sok ügyfelet kell kiszolgálni),
• műszakokban dolgoznak az emberek,
• gyakran kell határidőre teljesíteni,
• földrajzilag egymástól távol dolgoznak a munkatársak (pl. virtuális teamek, munkaerő-bérbeadás),
• nemrég szervezeti vagy technológiai változás történt (pl. egyesülés, új stratégia stb.),
• új szoftvert vezettek be, vagy
• a vállalat sikere a dolgozók egyedi tudásában, képességében rejlik.

Ezek az esetek nagyobb kockázatot jelentenek a munkahelyi jól-lét és az elkötelezettség szempontjából, ezért érdemes gyakrabban megvizsgálni a fenti kérdéseket. Ily módon elkerülhetjük, hogy kulcsembereink karrierjük és magánéletük kettős nyomása alatt elveszítsék hajtóerejüket, és csökkenjen a munkahelyi teljesítményük, mielőtt megvalósíthatták volna azt, amiért eddig küzdöttek.